公司哪些方面需要优化

对于管理者来说，企业该如何加强能力建设

感谢邀请！这个话题很宏大，结合我的经验和思考，抽丝剥茧看本质，我归纳为一个模型：组织能力建设“铁三角”

组织能力 = 人 * 制度流程 * 文化

如何衡量呢？组织能力建设的衡量标准：

• 组织有能力：能持续地拿结果
• 组织有活力：充满战斗力
• 组织有效率：执行力强，人均劳效高

一、企业要想基业常青，必须持续关注“三棱镜”，即：商业价值、用户价值和组织能力。

1. 商业价值和用户价值，着眼于企业的“生产力”。
2. 组织能力建设，着眼于企业的“生产关系”。

它们的交汇点是“人”。

二、如何建设人？

1. 目的：激发人，让组织充满“战斗力”。
2. 主线：人员配置、人员选拔、人员使用、人员培养、人员评价、人员激励、人员保留。
3. 关键：战略核心人才的引入与激发，内生型人才与交易型人才的相互融合，核心管理者的教练与辅导，人才梯队和人才厚度的持续建设。

选对人，用对人，培养人，激励人，保留人

三、如何建设制度流程？

1. 不同战略目标与发展阶段，打造相匹配的“组织管控模式”。
2. 具体有三种类型：运营管控型、战略管控型、投资管控型。
3. 部门之间的职责划分，要：职责清晰，适度交叠。
4. 不断优化“管控地图”，保障流程机制顺畅。将不同的业务流做切片，明确：谁来建章立制，谁来拍板决策，谁来动眼监督，谁来动手执行。
5. 建立具备战略性与管理弹性的人力资源体系，包括：全面报酬体系，激励体系，以能力为核心的职级体系，人员盘点与发展体系，领导力发展体系。

架构明确，职责清晰，制度流程不断优化，人力资源体系不断完善。

四、如何建设文化？

1. 公司的使命、愿景和价值观，必须是一个统一的思想体。
2. 层层念经，时时念经，大会小会念经，各种形式念经，让文化深入人心。
3. 老大和各级主管身体力行，以身作则。

资源总会耗尽，唯有文化生生不息。

五、总结

1. 过去10年，是组织建设的CB时代，就是薪酬和绩效时代。
2. 从现在开始的10年，是组织建设的OD时代，以领导力为核心，牵引战略、组织和文化，让组织赢在未来。
3. 领导力，是组织能力建设的核心。各级管理者，尤其是高层领导者，一定不要让自己成为组织发展的瓶颈。

企业如何做好风险管控

企业若想做好风险管控，需要从以下几方面做出努力： 　　

1．扩展企业战略的空间 　　

首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。

2．加强领导培训，提高其自身能力 　　

企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。 　　

3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键 　　

当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。 　　

4、寻找市场空隙战略 　　

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。

中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。

5、加强企业人力资源管理 　　

现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后；缺乏科学有效的人才引进与开发机制；人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。

6、特色经营战略 　　

中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。

中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

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